Mesmo que a crise que se abateu sobre o mercado financeiro mundial comece a dar sinais de que não evoluirá para uma nova "grande depressão", é inegável: há importantes lições a tirar do comportamento desse episódio e do comportamento de algumas empresas e instituições que criaram condições para que ele acontecesse. Na pauta das discussões estão novas regras de transparência nas demonstrações contábeis e a adoção de governança corporativa. Para falar de normas de conduta internas às empresas e de seu relacionamento com instituições públicas, Getulio conversou com dois especialistas que estiveram em São Paulo, o indiano Vikramaditya S. Khanna (professor de Direito da University of Michigan), e o chinês Joseph P. Fan (professor de Administração Empresarial na Chinese University of Hong Kong). Fan e Khanna participaram da 2ª Conferência Internacional sobre Governança Corporativa em Mercados Emergentes, organizada pela DireitoGV, Coppead-UFRJ e o Fórum Global de Governança Corporativa, que aconteceu em julho em São Paulo. A seguir, um condensado dessa conversa, sob a forma de depoimentos.

Antes dos Estados Unidos, a Índia fez uma lei de governança corporativa parecida com a elogiada Sarbanes-Oxley

Por Vikramaditya S. Khanna (Professor de Direito da University of Michigan)

A governança corporativa na Índia era bastante diferente antes das reformas realizadas no período entre 1990 e 2004. Como essas reformas impactaram o ambiente empresarial na Índia e que lições podemos tirar delas? A partir da independência de nosso país, em 1947, o governo tornou-se o principal provedor de capital. A eficiência raramente era um dos critérios para emprestar dinheiro a empresários. Os burocratas que tomavam as decisões eram cobrados sobre quanto eles haviam emprestado e não se os empréstimos geravam lucro. O governo fornecia 90% ou mais do capital para muitas empresas e detinha a maioria das ações, mas não monitorava o desempenho dos gestores.

Os outros provedores de capital, por isso, enfrentavam sérios obstáculos para monitorar o dinheiro emprestado. Para se proteger, tinham apenas o contrato e a prerrogativa de declarar a falência da empresa. Mas era difícil na Índia fazer cumprir contratos no Judiciário e passar por procedimentos de falência, que demoravam no mínimo 10 anos, talvez 15. Levar tanto tempo para ter o dinheiro de volta em um ambiente com certa inflação significava perder um tanto por dia.
Resumindo, os burocratas - provedores primários de capital - não tinham incentivos para monitorar porque não eram cobrados pelo desempenho das empresas. Os provedores secundários tinham incentivos para monitorar, mas enfrentavam obstáculos práticos e jurídicos. Assim, os empresários podiam fazer o que bem entendessem. Havia empresas em que os gestores investiam apenas 3% do capital na empresa e ninguém olhava o que eles faziam com os outros 97%! Então havia muita administração incorreta e corrupção. O resultado era que as pessoas não queriam investir tanto em empresas, exceto as muito conhecidas e respeitadas.

Para piorar, havia restrições à competição doméstica e estrangeira. Proibia-se em diversos setores que entidades estrangeiras começassem um negócio por sua própria conta na Índia. Tinham que achar um parceiro indiano - que controlaria 51% - para criar uma joint venture. Já a concorrência doméstica era limitada porque o governo exigia muita documentação para a abertura de empresas. Isso dificultava a entrada de novos participantes. Ou seja, a concorrência doméstica era fraca, a concorrência estrangeira era fraca, ninguém monitorava os gestores e estes investiam apenas um pouco do dinheiro nas empresas. Receita certa para o fracasso.

Em 1991 a Índia enfrentou graves problemas econômicos, como a crise da balança de pagamentos. Como diz o chefe de gabinete do presidente Barack Obama, Rahm Emanuel, não se pode desperdiçar uma boa crise. O novo governo começou o processo de regulação econômica em 1991 e abriu diversos setores para a concorrência privada. Após alguns anos, ocorreu o boom da terceirização na Índia. Essas empresas pagam fundamentalmente mão-de-obra e nada mais. Começou a haver tanta demanda por esse tipo de serviço que o custo da mão-de-obra subiu rapidamente. Era preciso levantar capital apenas para manter as pessoas. Então havia o setor de serviços, o setor de manufatura, e a abertura do mercado de telecomunicações, em que as pessoas precisavam de capital para entrar. Os provedores domésticos podiam fornecer uma parte da demanda, mas, lembre-se, eles acabavam de passar por meio século de péssima governança.

Em 1998 a Confederação da Indústria da Índia (CII), decidiu criar um código voluntário de governança corporativa - quando normalmente não se vê um lobby industrial propor reformas na governança, pois ela significa que os gestores e os maiores acionistas sofrerão restrições às suas ações. Mas esse era o único modo de atrair capital estrangeiro. O capital estrangeiro diria: "Ok, se de fato houver restrições na forma como vocês podem usar nosso dinheiro, nós cogitaremos investir". O código voluntário foi implementado e algumas empresas realmente estavam decididas a introduzir mudanças, mas com certa rapidez eles perceberam que esse esforço era insuficiente. Eles precisavam que o governo impusesse consequências além da reputação manchada.

Em 1999 a CII fez lobby para criar uma lei de governança corporativa. E o governo não demorou para apoiar a iniciativa, pois quase não havia oposição. algo raríssimo para uma reforma desse porte. O curioso é que, embora o ponto de partida tenha sido a necessidade de levantar capital, muitas empresas que não precisavam disso também pressionaram o governo indiano por reformas na governança. A Infosys, empresa gigante indiana na área de outsourcing (terceirização), já instalada no Brasil, queria manter seus melhores funcionários. Para uma empresa em que o produto é primariamente dependente da mão-de-obra, como os funcionários sabem se serão promovidos? Não pode ser por nepotismo! Pode até ser, mas aí a empresa não fica com as pessoas mais talentosas.

A lei de governança corporativa, promulgada em 2000, chama-se Cláusula 49. É muito parecida com a lei americana, Sarbanes-Oxley. As diferenças são que a Cláusula 49 foi implementada antes da Sarbanes-Oxley e, até 2004, a lei indiana não tinha uma parte criminal. Ambas são baseadas em um conjunto internacional de boas práticas sugeridas pelo Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). A Índia chegou primeiro porque estava tentando atrair capital bem antes de surgir o caso da Enron nos Estados Unidos. Em 2004 a Cláusula 49 foi acrescida da Seção 23. Essa seção afirma que diretores e a empresa podem estar sujeitos ao pagamento de volumosas multas e até a prisões.

Que lições o Brasil pode aprender com a Índia? Posso estar errado, mas o crescimento no Brasil tem sido impulsionado pelas exportações agrícolas e não é tão movido pelo setor de serviços, como a Índia. Então a importância de manter os melhores funcionários existe, mas o quanto isso importa não é claro. Se certa empresa lida apenas com recursos humanos, a governança corporativa é bastante importante. Mas se ela é movida pela produção, com as máquinas produzindo os bens, reter os melhores funcionários pode não ser tão importante.

Uma das questões ainda a pensar é a importância da independência do conselho de administração. Alguns dizem que a governança do conselho é importante e outros discordam. Outro aspecto importante é definir melhor o papel do conselho. Ele é composto para dar dicas específicas, é um cão de guarda, ou ambos? Como os membros do conselho deveriam ser selecionados? Nos Estados Unidos é por meio do voto, porque normalmente não existe um acionista majoritário. Mas nos mercados emergentes há formas alternativas de nomear as pessoas para o conselho. Na Coreia do Sul, não sei se ainda é vigente, o voto dos acionistas majoritários é restrito a 3%. Então, para ser membro do conselho o que conta mesmo é o voto da minoria. É uma opção interessante.

A Índia tem uma regra que permite aos acionistas de determinado tamanho nomear pessoas para o conselho, mas ela é raramente usada. Há debates sobre o que a independência do conselho realmente significa. Não é fácil saber quando ele é independente. Nos mercados emergentes é especialmente candente saber como separar interesses financeiros de sociais. Novas ideias e práticas podem ser tomadas como lições, tanto nos países emergente quanto nos mais tradicionais. Os Estados Unidos podem aprender com o Brasil e a Índia.

A governança corporativa na China é baseada na confiança interpessoal e conexões com burocratas”

Por Joseph P.H. Fan (Professor de Administração Empresarial na Chinese University of Hong Kong)

Antes de mais nada, ofereço uma definição ampla de governança corporativa. Trata-se de um conjunto de ferramentas para vincular stakeholders - ou seja, todos os potenciais interessados nos resultados de certas organizações - e empresas de forma positiva. Esse conjunto de ferramentas não é apenas limitado àqueles com os quais estamos familiarizados: diretores independentes, esquemas de incentivos de compensação, auditoria externa etc. Estas são ferramentas-padrão. É fundamental enfatizar não só que há outras ferramentas, mas também que esse conjunto básico que existe é falho ou ao menos deficiente.

Se a economia está em um momento de baixa, como agora, as empresas podem agir de modo bem diferente de como costumam atuar num momento normal. Qualquer instrumento de governança pode falhar sob condições extremas. Não é sempre que empresas decidem lesar seus investidores, mas nessas condições extremas os executivos podem se desesperar e calcular que o benefício de se salvar é maior do que o de manter a confiança dos investidores.

Um exemplo de situação extrema foi a crise financeira da Ásia em 1997. Algumas empresas asiáticas sofriam sérios problemas financeiros e não podiam honrar seus projetos de investimentos. Os problemas afetavam ou as empresas ou as pessoas que nela trabalhavam e muitos acabavam comprometendo a confiança de seus investidores, realizando, para salvar sua própria pele, manobras não validadas pelas ferramentas de governança. Paradoxalmente, esta é uma "situação ótima".

Explico: se uma empresa quer governança corporativa 100% à prova de crises, sairá muito caro. Valeria a pena usar um conjunto de ferramentas caríssimo apenas ocasionalmente, em situações extremas? Não. É melhor optar por instrumentos mais baratos que funcionariam durante a maior parte do tempo.
Os tipos de governança corporativa variam de acordo com o sistema político. Na China, como a governança pública é fraca, adotamos certas práticas de governança corporativa para, por exemplo, exigir a contratação de diretores independentes. Há claro conflito de interesses entre os stakeholders e o conselho. Eles poderiam, inclusive, ser a mesma entidade, como ocorre com o governo e diversas empresas estatais. Mas poderia ocorrer com empresas do setor privado também, porque mesmo os empresários do setor privado dependem dos governos para poder ter acesso a recursos-chave, como financiamento externo, empréstimo de bancos, um pedaço de terreno etc. Empresários sempre têm que lidar com os burocratas. E os burocratas podem usar essas oportunidades para extrair benefícios das empresas, em uma típica relação corrupta. Nesse contexto, apenas indivíduos muito bem relacionados têm acesso a empréstimos bancários, principalmente os de longo prazo.

A razão disso é política. Em função do histórico comunista, as pessoas normalmente não têm nada quando começam um novo negócio, então não há como dar garantias para levantar empréstimos. O banco alega que não há recursos suficientes para servir de reserva. Então os empresários apelam para as próprias poupanças, seus lucros são reinvestidos ou eles têm que pegar dinheiro emprestado com parentes e amigos. Ou têm que recorrer a instituições financeiras do mercado negro, que, é claro, cobram taxas de juros muito altas.

Minha pesquisa mostra que as empresas ligadas a burocratas corruptos na China têm melhor acesso aos empréstimos bancários. Quando os burocratas são pegos em escândalos de corrupção, sua capacidade de obter crédito se deteriora imediatamente. Mas conhecer e ter acesso a burocratas corruptos ajuda a conseguir empréstimos. E isso aumenta a preocupação de que bancos não alocam recursos puramente baseados em produtividade e considerações econômicas. Ao contrário, suas atividades são distorcidas pela corrupção. Isso acontece muito no Brasil também. Vocês não estão sozinhos. É impossível ser honesto e fazer negócios em qualquer lugar do mundo. É claro que os burocratas poderiam evitar isso, mas sem punição e sem burocratas altamente qualificados, mesmo usando um bom modelo de governança corporativa, não haverá eficiência.

Como alguém se torna um burocrata na China? Primeiro: é preciso ser membro do partido comunista. Segundo: passar em uma prova concorridíssima. Qualquer um quer fazer parte da burocracia lá. É um bom negócio! O salário não é o único atrativo: há muito poder em torno de qualquer posto governamental. Os burocratas têm o privilégio de poder colocar seus filhos em escolas melhores, têm acesso a informações sigilosas etc. Mesmo os burocratas de menor escalão têm direito a mais benefícios. Se ele for o mandatário em uma vila, decide se haverá a construção de uma nova rua, por onde ela passará e a que setores irá atender...

Há muitas investigações que incriminam corruptos na China. Mas um número substancial delas não visa de fato a combater a corrupção. Alguns burocratas ou partidários de determinado grupo são punidos porque estão competindo com outro grupo político. A punição de corruptos tem sido usada para exterminar dissidentes internos do partido comunista. Cerca de 860 mil burocratas chineses foram condenados por corrupção nos últimos 15 anos. Mas se esse número for dividido pela população total do país, não representa estatisticamente nada. A maioria das investigações de corrupção não é conduzida de modo transparente. Não temos acesso ao processo, o governo apenas anuncia o resultado. Quando as investigações chegam a um veredicto, publicam em uma revista que ninguém lê. Não posso dizer que a China está melhor do que o Brasil nesse ponto.

É claro que esse tipo de sistema político influencia relações econômicas e sociais, inclusive o modelo de governança corporativa. O modelo baseado em relacionamentos tem funcionado bem na China e em mercados emergentes asiáticos em geral. É quando só se faz negócio com pessoas nas quais se confia. Porque qualquer disputa com alguém fora desse grupo levaria uma eternidade para os tribunais resolverem. Se você empresta dinheiro para alguém e a pessoa não paga de volta, você vai ao tribunal e quanto tempo leva para reavê-lo? Aposto que muito. Então a tendência é só realizar negócio com pessoas nas quais haja certo grau de confiança. O contrário disso é o modelo de governança corporativa baseada no mercado. Este depende do bom funcionamento de instituições públicas.

Profundas reformas nas instituições chinesas - democracia, tribunais com bom funcionamento, direitos trabalhistas implantados, leis ambientais - ajudariam a sustentar o crescimento a longo prazo. A China até já começou a conduzir algumas dessas medidas, mas reformas políticas precisam de um tempo maior. Não seria otimista a ponto de pensar que a China vai se tornar uma sociedade democrática durante a minha vida. Tenho 46 anos e nos próximos 40 isso dificilmente ocorrerá. Em vez disso, a China poderia introduzir uma competição interna no próprio partido comunista. É difícil e vai levar bastante tempo. Por isso não acho que o crescimento da China se sustentará por mais de 20 anos. O crescimento atual é artificial. É inflado pelos burocratas e pelos empresários. Além disso, os números também são manipulados. Deveria ser dado um desconto de 20% no crescimento do PIB divulgado pelos burocratas.

[Depoimentos transcritos de entrevista a Sérgio Praça]